Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Работа
По дисциплине:
«Организация и управление деятельностью предприятия»
«SPACE-анализ»
Москва, 2011
1. SPACE -а н ализ
Непосредственно из SWOT-анализа следует другой метод конструктивного анализа - SPACE-анализ. Он основывается на утверждении, что финансовая сила предприятия - ФС («сильная сторона», по составляющей - «финансы») и конкурентоспособность продукции - КП («сильная сторона», по составляющей - «продукция») являются главными факторами, определяющими стратегическую позицию предприятия, тогда как преимущества отрасли - ПО и стабильность рынка - СР являются характеристиками, имеющими большое значение для отрасли в целом.
При SPACE-анализе данные факторы изображают в виде графиков с координатным делением шкалы от -6 до +6. Все факторы имеют два вида характеристик: значимость (V) и вероятность (Р) действия. При этом определяют два фактора, которые предприятие использует в наибольшей степени и которые относят его к определенной квалификационной группе (позиции).
Агрессивная позиция типична для активной и стабильной отрасли, в которой предприятие имеет определенные преимущества. Критическим является появление новых конкурентов. Позиция позволяет активно реагировать на изменение рыночной ситуации, увеличивать свою долю на рынке, повышать конкурентоспособность продукции: 1) финансово сильное предприятие с конкурентным продуктом на стабильном и растущем рынке; 2) финансово сильное предприятие, в котором финансово-экономические преимущества играют значительную роль.
Конкурентная позиция типична для активных, но относительно нестабильных отраслей и рынков, на которых продукция предприятия имеет конкурентное преимущество. Критическим является финансовый потенциал предприятия: 1) предприятие с конкурентной продукцией на растущем рынке; 2) предприятие с конкурентной продукцией на нестабильном рынке.
Консервативная позиция чаще всего характерна для стабильной отрасли. Такие предприятия имеют определенный финансовый потенциал, однако, конкурентная характеристика продукции критическая. Главными задачами таких предприятий должны быть поиск новых рынков, сохранение преимуществ продукции, освоение новых видов продукции, снижение непроизводительных затрат и активизация денежного обращения: 1) предприятие с конкурентной продукцией на стабильном рынке; 2) предприятие с продукцией, временно не имеющей конкурентов.
Оборонительная позиция типична для экономически непривлекательных видов деятельности, в которых конкурентные преимущества не создают экономических, или отсутствие конкуренции обусловлено оттоком капитала в экономически более выгодные отрасли. Практически все факторы являются критическими, за исключением конкурентной позиции продукции. Предприятие может продолжать тактику на «переживание» неблагоприятного периода (что, как правило, не приносит успеха) или переориентироваться на другие виды деятельности, уменьшить производственные мощности, реструктуризировать производство и финансовые ресурсы, ограничить инвестиции: 1) предприятие с низкой конкурентоспособностью продукции, отрицательным ростом в стабильной отрасли; 2) предприятие с неплохой финансовой позицией в нестабильной и неэффективной отрасли.
2. Метод SPACE
Анализ стратегического положения и оценка действий компании
Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.
Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).
Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.
Факторы стабильности обстановки (ES)
|
Технологические изменения |
||||||||||
|
Темпы инфляции |
||||||||||
|
Изменчивость спроса |
||||||||||
|
Диапазон цен конкурирующих продуктов |
||||||||||
|
Препятствия для доступа на рынок |
||||||||||
|
Давление конкурентов |
||||||||||
|
Ценовая эластичность спроса |
негибкая |
Факторы промышленного потенциала (IS)
|
Потенциал роста |
||||||||||
|
Потенциал прибыли |
||||||||||
|
Финансовая стабильность |
||||||||||
|
Уровень технологии |
||||||||||
|
Степень использования ресурсов |
неэффективное |
эффективное |
||||||||
|
Капиталоинтенсивность |
||||||||||
|
Легкость доступа на рынок |
||||||||||
|
Производительность, задействование производственных мощностей |
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
|
Доля рынка |
небольшая |
|||||||||
|
Качество продукции |
||||||||||
|
Жизненный цикл продукта |
начальный |
конечный |
||||||||
|
Цикл замены продукта |
фиксированный |
сменяемый |
||||||||
|
Лояльность покупателей |
||||||||||
|
Использование мощностей конкурентами |
||||||||||
|
Вертикальная интеграция |
Факторы финансового потенциала (FS)
|
Прибыль на вложения |
||||||||||
|
Финансовая зависимость |
несбалансированная |
сбалансированная |
||||||||
|
Ликвидность |
несбалансированная |
сбалансированная |
||||||||
|
Необходимый / имеющийся капитал |
||||||||||
|
Поток средств |
||||||||||
|
Легкость ухода с рынка |
||||||||||
|
Риск предприятия |
Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на Рис. 1.
Рис. 1. Матрица стратегического положения и оценки действий
В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на Рис. 2.
Рис. 2. Графическое представление различных стратегических состояний
стратегический матрица компания конкурентный
Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.
В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:
|
Агрессивное |
Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: · Расширение производства и продаж; · Ценовую войну с конкурентами; · Освоение новых секторов рынка; · Продвижение брендов. |
|
|
Конкурентное |
Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: · Поиск финансовых ресурсов; · Развитие сбытовых сетей. |
|
|
Консервативное |
Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: · Снижение себестоимости при повышении качества товара; · Сокращение производства и выход на более перспективные рынки. |
|
|
Оборонительное |
Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: · Особое внимание механизмам парирования угроз; · Уход с рынка. |
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Диагностика положения фирмы в рыночном пространстве с помощью методики SPACE, оценка стратегических позиций и стратегические линии компании. Факторы, определяющие направления стратегического движения предприятия на рынке, правила их использования.
курсовая работа , добавлен 16.05.2009
Цели и система стратегического управления. Анализ стратегического планирования на примере ООО "МегаСпейс". Стратегическая диагностика позиций "МегаСпейс" на рынке бытовой техники. Определение стратегической позиции и направлений развития SPACE-методом.
дипломная работа , добавлен 26.05.2008
История развития компании и описание ее существующего стратегического положения. Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью SWOT-анализа и SPACE-анализа, с помощью опросников и матрицы, разработанной компанией Boston consulting group (BCG).
дипломная работа , добавлен 11.09.2013
Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.
курсовая работа , добавлен 16.10.2014
Оценка стратегического состояния предприятия методом SPASE. Применение методов исследования систем управления на примере караоке бара "Бомарше". Оценка его конкурентных преимуществ, факторов внутренней среды, угроз. Стратегия инновационного развития.
курсовая работа , добавлен 18.05.2012
Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.
курсовая работа , добавлен 19.04.2011
Сущность и методы стратегического анализа. Роль стратегического анализа организационной среды. Анализ особенностей деятельности и положения на рынке туристической компании "РИНГ вояж". Определение масштаба бизнеса и места фирмы среди конкурентов.
курсовая работа , добавлен 21.10.2010
Методика проведения PEST-, SNW-, SWOT-анализа. Этапы внедрения стратегического планирования на предприятии, развитие стратегического видения и миссии компании. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Модель стратегического управления персоналом.
контрольная работа , добавлен 13.11.2010
Малый бизнес как основа большинства экономик. Проект проведения стратегического анализа компании и выработки основных направлений ее развития. Перечень антикризисных действий для усиление конкурентных позиций компании. Основные проблемы и пути их решения.
реферат , добавлен 26.03.2010
Принципы стратегического менеджмента. Анализ матрицы Мак-Кинси. Особенности планирования в фирмах Японии. Анaлиз финансoвo-экoнoмичeскoй дeятeльнoсти ТОО "Toyota Tsusho Kazakhstan Auto". Сoвeршeнствoвaниe системы стратегического менеджмента в компании.
К методам ситуационного анализа с определенной условностью можно отнести также метод SPACE-анализа (strategic position and action estimation), предназначенный для анализа стратегического положения и оценки действий организации.
Метод SPACE заключается в том, что для организации анализируются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от нуля до шести. Факторы четырех групп последовательно представлены в табл. 4.10–4.13.
Таблица 4.10. Факторы стабильности обстановки (ES)
|
Технологические изменения |
|||||||||
|
Темпы инфляции |
|||||||||
|
Изменчивость спроса |
|||||||||
|
Диапазон цен конкурирующих продуктов |
|||||||||
|
Препятствия для доступа на рынок |
|||||||||
|
Давление конкурентов |
|||||||||
|
Ценовая эластичность спроса |
Негибкая |
Таблица 4.11. Факторы промышленного потенциала (IS)
|
Потенциал роста |
|||||||||
|
Потенциал прибыли |
|||||||||
|
Финансовая стабильность |
|||||||||
|
Уровень технологии |
|||||||||
|
Степень использования ресурсов |
Неэффективное |
Эффективное |
|||||||
|
Капиталоинтенсивность |
|||||||||
|
Легкость доступа на рынок |
|||||||||
|
Производительность, задействование производственных мощностей |
Таблица 4.12. Факторы конкурентных преимуществ (СА)
|
Доля рынка |
Небольшая |
||||||||||||
|
Качество продукции |
|||||||||||||
|
Жизненный цикл продукта |
Начальный |
Конечный |
|||||||||||
|
Цикл замены продукта |
Фиксированный |
Сменяемый |
|||||||||||
|
Лояльность покупателей |
|||||||||||||
|
Использование мощностей конкурентами |
|||||||||||||
|
Вертикальная интеграция |
|||||||||||||
Таблица 4.13. Факторы финансового потенциала (FS )
|
Прибыль на вложения |
|||||||||
|
Финансовая зависимость |
Несбалансированная |
Сбалансированная |
|||||||
|
Ликвидность |
|||||||||
|
Необходимый / имеющийся капитал |
|||||||||
|
Поток средств |
|||||||||
|
Легкость ухода с рынка |
|||||||||
|
Риск предприятия |
Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов для каждой группы, затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на рис. 4.14.
Реализация данного оценочного подхода позволяет построить четырехугольник одного из видов, показанных на рис. 4.15, характеризующих предлагаемые четыре вида стратегических позиций организации-конкурента, которые также представлены в табл. 4.14.
Данный метод использует подход к анализу внешней и внутренних среды, похожий на применяемый при проведении SWOT-анализа. Факторы стабильности обстановки частично характеризуют факторы внешней среды, без четкого выделения возможностей и угроз. Факторы конкурентного преимущества, промышленного и финансового потенциалов являются частью анализа внутренней среды, представленные в SWOT-анализе значительно подробнее.
К достоинствам метода SPACE-анализа можно отнести следующее.
- 1. Понятная логика проведения анализа.
- 2. Возможность чисто формально, быстро произвести оценку. Но эта привлекательная сторона данного метода может быть причиной выбора неверных рекомендаций.
- 3. Возможность определения укрупненных стратегических позиций (далеко не всех).
- 4. Наглядность представления полученных результатов и рекомендаций по выбору направлений действий.
Рис. 4.14.
На наш взгляд, разработчики данного метода существенно преувеличили его достоинства, заявляя, что он может использоваться для определения наиболее выгодного стратегического положения для компании, а также отдельных областей ее деятельности. И что он является средством, которое помогает компании оценить в целом привлекательность сферы своего бизнеса, а также способность компании конкурировать на рынках.
Однако недостатки данного метода анализа в существенной мере превышают его достоинства.
- 1. Группы факторов представлены без обоснования выделения именно этих групп факторов. Почему предлагается четыре, а не другое количество групп факторов? Каковы принципы их выделения? В этих группах "перемешаны" как внешние, так и внутренние факторы.
- 2. В группы факторов включен далеко не полный перечень этих факторов, причем включение факторов в отдельные группы порой носит случайный характер, не вытекающий из последовательного использования каких-то определенных классификационных признаков.
Рис. 4.15.
Таблица 4.14. Краткая характеристика возможных стратегических позиций организации-конкурента
|
Стратегическая позиция |
Краткое описание стратегических позиций |
|
|
Агрессивная |
Эта позиция типична для привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Организация- конкурент получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и преумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении достижения поставленных целей. Действия направлены на: расширение производства и продаж; |
|
|
активную ценовую политику по отношению к конкурентам; |
||
|
освоение новых сегментов рынка; |
||
|
продвижение брендов |
||
|
Конкурентная |
Эта позиция характерна для привлекательной отрасли. Организация-конкурент получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные действия: поиск финансовых ресурсов; |
|
|
развитие сбытовых сетей |
||
|
Консервативная |
Эта позиция обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные действия: снижение себестоимости при повышении качества продукта; |
|
|
сокращение производства и выход на более перспективные рынки |
||
|
Оборонительная |
Такая позиция возникает в ситуации, когда организация-конкурент работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продуктов и финансовых средств. Ключевыми действиями являются: особое внимание механизмам парирования угроз; уход с рынка |
|
Например, в группу факторов под названием "промышленный потенциал" входят факторы как внешней, так и внутренней среды, характеризующие не только величину потенциала (потенциал роста, потенциал прибыли), но и уровень его использования (степень использования ресурсов, производительность). Учтены не все факторы "промышленного потенциала". Например, в данном разделе отсутствуют факторы кадрового потенциала. Можно такие примеры некорректного подхода к выбору факторов привести и для других групп факторов данной методики. Финансовая стабильность относится к финансовым факторам, а не к факторам промышленного потенциала.
3. Имеет место в слегка измененных формулировках повтор факторов, помещенных в разные разделы методики.
Например, в группу факторов стабильности обстановки включен фактор "препятствия доступа на рынок". В другой формулировке – "легкость доступа на рынок" подобный фактор помещен в группу факторов "промышленный потенциал". К тому же причем здесь промышленный потенциал?
4. Следует отметить частичный повтор факторов, помещенных в один раздел методики.
Например, в факторы стабильности обстановки помещены факторы "препятствия доступа на рынок" и "давление конкурентов". Последний фактор является одной из причин возникновения предыдущего фактора.
5. Представлен без всякого обоснования далеко не полный перечень стратегических позиций организации-конкурента.
Число возможных комбинации значений четырех групп факторов существенно превышает выбранные четыре стратегические позиции. Правильнее было бы при выделении стратегических позиций задавать не точечное значение отдельных групп факторов, а интервальное, попадание в которое является основой для выработки рекомендаций по выбору курса действий. Такой подход используется, например, в ряде портфельных методик в матрице GE/McKinsey.
6. Для оценки даже количественных содержательных показателей использовались только балльные экспертные оценки.
Можно также привести и другие логические противоречия и содержательные ошибки данного метода. Представляется, что его использование дезориентирует маркетологов. Содержание и практическая ценность данной методики не соответствуют ее "космическому" названию (англ. space – космос). Вероятно, по этим причинам данный метод в известных публикациях по маркетингу не освещается.
Представляется, для решения задач по оценке позиции организации и постановке целей ее развития могут быть использованы идеи сбалансированной системы показателей – ССП (balanced scorecard ), изложенной, например, в работе . Данная система предназначена для формулирования целей и стратегий организации-конкурента исходя из оценки ее деятельности на основе четырех сбалансированных групп показателей, измеряемых количественно: 1) финансы (рентабельность инвестиций и добавленная стоимость); 2) взаимоотношение с клиентами (удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и расширение клиентской базы и доли рынка); 3) внутренние бизнес-процессы (качество, исполнение заказа, стоимость, разработка новых продуктов) и 4) обучение и повышение квалификации персонала (удовлетворенность персонала и наличие информационных систем). Выбор групп показателей и сами показатели ССП логически обоснованы и хорошо аргументированы. Можно предложить оценивать уровень достижения показателей СПП с помощью одной из шкал измерений, например, как в SPACE-анализе. Далее в зависимости от результатов такого анализа и возможностей организации-конкурента ставятся цели по каждому показателю и выбираются средства их достижения. Данный подход к постановке целей может оказаться также полезными при анализе разрывов (см. далее).
- В других вариантах перевода – система сбалансированных показателей, сбалансированная оценочная ведомость, карта балльных оценок.
SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического позиционирования СЗХ путем определения параметров внешней и внутренней среды. Для анализа предлагаются следующие параметры:
1. Внутренние факторы:
Факторы промышленного потенциала (IS);
Факторы финансового потенциала (FS);
2. Внешние факторы:
Факторы стабильности обстановки (ES);
Факторы конкурентных преимуществ (СА).
Каждый фактор является комплексным и зависит от ряда характеристик (табл.11.1).
Таблица 11.1
Характеристики комплексных параметров SPACE-матрицы
|
Факторы |
Характеристики |
|
стабильности обстановки (ES) |
Технологические изменения; Темпы инфляции; Изменчивость спроса; Диапазон цен конкурирующих продуктов; Препятствия для доступа на рынок |
|
промышленного потенциал а (IS) |
Потенциал роста и прибыли; Финансовая стабильность; Уровень технологии; Степень использования ресурсов; Производительность |
|
конкурентных преимуществ (CA) |
Доля рынка; Качество продукции; Жизненный цикл продукта; Лояльность покупателей; Вертикальная интеграция |
|
финансового потенциала (FS) |
Прибыль на вложения; Финансовая зависимость; Ликвидность; Необходимый имеющийся капитал; Поток денежных средств |
Процедура построения матрицы сводится к следующим этапам:
1. Характеристики параметров оцениваются по шкале от 0 до 6. Оценивая факторы конкурентного преимущества и стабильности обстановки, следует учесть, что максимальное значение характеризует минимальное проявление фактора. Каждой характеристике присваивается вес, отражающий ее значимость в разрезе фактора.
2. На основе полученных оценок выводится средневзвешенная оценка по каждому из четырех анализируемых факторов.
3. Средние значения для каждой из четырех групп факторов отображаются в координатах SPACE–матрицы и соединяются линиями (рис.11.2). Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития СЗХ.
4. Возможны следующие 4 варианта состояния СЗХ:
Если максимально удаленной от центра координат является сторона FS – IS, то компания находится в агрессивном состоянии;
Если максимально удаленной является сторона IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии;
Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии;
Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.
Рис. 11.2. Вариант оборонительного положения СЗХ компании по SPACE-матрице
5. На основе варианта стратегии формируется перечень действий по ее реализации (табл. 11.2).
Таблица 11.2
Характеристика стратегий СЗХ по SPACE-матрице
|
Положение |
Характеристика положения и возможные действия |
|
Агрессивное положение |
Агрессивная стратегия подходит для финансово сильной фирмы, которая имеет преимущества в растущей и стабильной отрасли. Основные действия направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами, освоение новых секторов рынка, продвижение брендов |
|
Конкурентное положение |
Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии, которая применяется, когда фирма имеет производственные преимущества в развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия направлены на поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей |
|
Консервативное положение |
Состояние наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. Компания при этом не имеет серьезных преимуществ. Усилия направлены на достижение финансовой стабильности. Важным фактором является конкурентоспособность продукта. Действия направлены на снижение себестоимости при повышении качества продукта или сокращение выпуска и выход на более перспективные рынки |
|
Оборонительное положение |
Ситуация, когда отрасль привлекательна отрасли, но у продукции низкая конкурентоспособность. Действия направлены на предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив – уход с рынка |
Получаемые в результате анализа рекомендации можно использовать для выработки стратегических ориентиров СЗХ компании. SPACE-матрица может быть использована самостоятельно (для первичной оценки позиции СЗХ фирмы на рынке) или как основа для дополнительного анализа, требующего применения других методов анализа и прогнозирования.
SPACE–анализ – аббревиатура от англ. Strategic Position and Action Evaluation – оценка стратегического положения и действий. Также комплексный метод, который позволяет установить стратегическое положение предприятия на базе двух групп факторов: внутреннем и внешнем положении предприятия.
Метод SPACE представляет собой многокритериальный метод, где каждая из представленных двух групп факторов состоит из большого количества переменных. Данный метод предполагает выбор статистически достоверного подмножества характеристик, упорядочение их в группы и присвоение им весовых коэффициентов в рамках условно принятой оценочной шкалы.
В данном методе выделяют четыре группы критериев оценки, которые рассматриваются отдельно:
1) финансовая сила предприятия;
2) конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;
3) привлекательность сектора, где действует данное предприятие;
4) стабильность отрасли, в которой функционирует данное предприятие.
Каждая группа критериев формируется на основе специфических особенностей конкретного предприятия, поставленных перед ним задач, имеющихся у предприятия производственных возможностей, знаний и умений персонала. Данная проблема решается группой экспертов на основе их практического опыта в каждом случае по-своему.
Состав критериев:
– финансовая сила предприятия: показатель нормы прибыли, производственные издержки, рентабельность инвестиций, ликвидность, финансовая задолженность предприятия, поток денежных средств, стабильность получения прибыли и др.;
– конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке: доля рынка предприятия и динамика его изменения, рынок и его величина, структура ассортимента продукции, способность предприятия к осуществлению маркетинга, возможности активного влияния на уровень цен и затрат, связи с потребителями и др.;
– привлекательность отрасли, где действует данное предприятие: потенциал роста, стабильность получения прибыли, уровень технологии, степень использования ресурсов, длительность жизненного цикла сектора, уровень конкуренции в секторе и др.;
– стабильность отрасли, в которой функционирует предприятие: технологические изменения, темпы инфляции, изменчивость спроса, диапазон цен конкурирующих продуктов, давление конкурентов, общественная привлекательность отрасли, ценовая эластичность спроса и др.
Далее определяется среднее значение для каждой из четырех групп критериев и их наносят на координатные оси модели SPACE–метода. Средние значения, отображенные на каждой оси, соединяют и получают четырехсторонний многоугольник, отображающий стратегическое состояние, которое является результатом данного анализа и основой выбора одной либо нескольких альтернативных стратегий развития предприятия.
Независимо от количества выработанных стратегий до момента принятия окончательного решения следует провести оценку экономической эффективности предлагаемых стратегий. Одним из инструментов, которые могут быть использованы для такой оценки, является методика анализа инвестиционных проектов на основе расчета чистой приведенной стоимости.
На основе сравнения оценки экономической эффективности альтернативных вариантов и стратегического анализа осуществляются выбор будущей стратегии и утверждение разработанной системы мероприятий по ее практической реализации в жизнь.
Определение конкурентного преимущества фирмы
По каждому фактору выставляются баллы. Находится среднее значение, которые и наносят на графики.
| Факторы | Оценка факторов | ||
| Доля рынка | Малая | 0123456 | Большая |
| Качество продукта | Низкое | 0123456 | Высокое |
| Стадия жизненного цикла продукта | Поздняя | 0123456 | Ранняя |
| Цикл замены продукта | Переменный | 0123456 | Фиксированный |
| Приверженность потребителей | Низкая | 0123456 | Высокая |
| Использование производственных мощностей у конкурентов | Минимальное | 0123456 | Максимальное |
| Технологическое know-how | Малое | 0123456 | Большое |
| Степень вертикальной интеграции | Низкая | 0123456 | Высокая |
| Среднее значение | |||
Факторы, определяющие финансовое положение фирмы
| Факторы | Оценка факторов | ||
| Отдача на вложения | Низкая | 0123456 | Высокая |
| Финансовый рычаг | Несбалансированный | 0123456 | Сбалансированный |
| Ликвидность | Несбалансированная | 0123456 | Сбалансированная |
| Степень удовлетворения потребности в капитале | Низкая | 0123456 | Высокая |
| Поток платежей в пользу фирмы | Малый | 0123456 | Большой |
| Выход с рынка | Сложный | 0123456 | Легкий |
| Рискованность бизнеса | Высокая | 0123456 | Низкая |
| Оборачиваемость запасов | Медленная | 0123456 | Быстрая |
| Прочие | 0123456 | ||
| Среднее значение | |||
Определение "привлекательности" отрасли
| Факторы | Оценка факторов | ||
| Потенциал роста | Низкий | 0123456 | Высокий |
| Потенциальная прибыльность | Низкий | 0123456 | Высокая |
| Финансовая стабильность | Низкая | 0123456 | Высокая |
| Технологическое know-how | Простое | 0123456 | Сложное |
| Использование ресурсов | Неэффективное | 0123456 | Эффективное |
| Капиталоемкость | Высокая | 0123456 | Низкая |
| Выход на рынок | Легкий | 0123456 | Сложный |
| Производительность (использование ресурсов) | Низкая | 0123456 | Высокая |
| Среднее значение | |||
Факторы, определяющие стабильность среды
| Факторы | Оценка факторов | ||
| Технологические изменения | Большие | 0123456 | Малые |
| Темп инфляции | Высокий | 0123456 | Низкий |
| Вариация спроса | Большая | 0123456 | Малая |
| Разброс цен конкурирующих продуктов | Большой | 0123456 | Малый |
| Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок | Малые | 0123456 | Большие |
| Давление конкурентов | Высокое | 0123456 | Низкое |
| Спрос | Эластичный | 0123456 | Неэластичный |
| Прочие | 0123456 | ||
| Среднее значение | |||
После того, как все перечисленные факторы оценены, а показатели по четырем координатам рассчитаны, их необходимо нанести на график (рис.). Затем переходят к его анализу и интерпретации
1. Агрессивная позиция
Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.
Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов.
Рекомендуемые стратегии:
1. поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;
2. увеличение доли рынка;
3. концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.
Поведение фирмы: поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.
2. Конкурентная позиция
Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении
Критический фактор - способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.
Рекомендуемые стратегии:
1. аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;
2. укрепление службы реализации (продаж);
3. расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции;
4. инвестирование в повышение производительности;
5. сокращение издержек;
6.мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке;
7. слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.
Поведение фирмы - линия гибкого реагирования. Как следствие, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.
3. Консервативная позиция
Характерна для стабильных, медленно растущих рынков
Критический фактор - конкурентоспособность продукта.
Рекомендуемые стратегии:
1. сокращение ассортимента;
2. сокращение издержек;
3. концентрация на управлении потоком платежей;
4. дополнительная защита конкурентноспособных продуктов;
5. разработка новых продуктов;
6. попытка проникновения на более привлекательные рынки.
Поведение фирмы: это поведение аналитика. Политика фирмы основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.
4. Защитная позиция
Характерна для малопривлекательных отраслей, в которых компаниям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов
Критический фактор - конкурентоспособность фирмы в целом.
Рекомендуемые стратегии:
1. уход с рынка;
2. прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;
3. агрессивное сокращение издержек:
4. сокращение излишних производственных мощностей;
5. воздерживаться от инвестиций или минимизировать их.
Поведение фирмы: это поведение защитника, стремление выделить узкую область своих интересов и защищать ее. Отсюда - концентрация ресурсов, централизация управления.